Dans un monde où les projets deviennent de plus en plus complexes, interconnectés et soumis à des exigences de performance accrues, la réussite ne repose pas uniquement sur des outils, des processus ou des technologies. En effet, elle s’appuie d’abord et avant tout sur les personnes qui les portent.
L’importance de l’humain dans la réussite d’un projet n’est pas une découverte récente. Depuis toujours, il est reconnu que le succès d’un projet repose sur l’engagement, l’expertise et la collaboration des gens impliqués. Valoriser la contribution des ressources humaines n’est pas une tâche : c’est une nécessité stratégique.
Pourtant, dans nos environnements professionnels actuels où les agendas sont surchargés, la pression de performance omniprésente et les réflexes de productivité dominants, cette évidence est parfois oubliée. Accaparés par le rythme effréné des livrables et des échéances, nous sommes souvent contraints de faire des choix qui relèguent au second plan l’écoute, la reconnaissance et le développement des équipes.
Ainsi, ce paradoxe nous pousse à nous demander, « Comment remettre l’humain au centre de la gestion de projet sans compromettre l’efficacité ? »
Dans cet article, je vous présente les éléments discutés lors du webinaire « 3 leçons apprises pour garder le contrôle de vos projets CAPEX », tirées de 30 ans d’expérience sur le terrain.
Pour visionner le webinaire, cliquez sur le lien suivant :
Cliquez pour visionner le webinaire :
Repenser la valeur ajoutée des livrables en gestion de projets
Au-delà des livrables tangibles (plans, rapports, budgets), les véritables résultats des activités de gestion de projet résident souvent dans des éléments moins visibles, mais tout aussi essentiels, telle la création d’une compréhension commune des objectifs et l’alignement des parties prenantes.
Ces livrables immatériels sont les fondations sur lesquelles repose la cohérence des décisions, la fluidité des communications et la capacité d’adaptation collective. Un outil comme l’échéancier, lorsqu’il est utilisé comme support de dialogue plutôt que comme simple instrument de contrôle, permettent de synchroniser les efforts et de clarifier les interdépendances.
De même, l’analyse de la valeur agit en tant que catalyseur d’alignement en recentrant les discussions sur les bénéfices attendus, les priorités et les compromis acceptables.
Ainsi, des outils comme ceux-ci, lorsque bien maîtrisés, ont tout le potentiel de devenir de puissants leviers pour transformer la gestion de projet en un exercice de convergence stratégique.
De l’échéancier de projet à notre échéancier : favoriser l’appropriation
Un plan de projet, aussi bien conçu soit-il, ne garantit pas sa mise en œuvre s’il est perçu comme une directive imposée. Même les meilleurs communicateurs peinent à faire adopter un échéancier, surtout lorsque celui-ci n’a pas été élaboré avec ceux qui devront le mettre en œuvre.
À l’inverse, un plan coconstruit de manière inclusive devient un outil mobilisateur. En effet, lorsque les membres de l’équipe ont la possibilité de participer activement à la définition des objectifs, des délais et des ressources, ceux-ci s’approprient le projet permettant une transformation de la dynamique : l’échéancier n’est plus le calendrier du projet, c’est notre échéancier. Cette nuance, bien que subtile, est cruciale pour favoriser l’autonomie, la responsabilisation et la capacité d’autogestion des équipes.
Ce principe d’appropriation est bien connu des praticiens expérimentés. Pourtant, dans la réalité des projets, il est souvent escamoté. Pris dans l’urgence de produire un échéancier, nous adoptons spontanément le rôle d’expert et d’intégrateur. Nous tentons d’assembler les pièces du puzzle et de passer aux autres tâches plus importantes…
Ce réflexe, bien qu’efficace à court terme, compromet l’adhésion et la mobilisation. En voulant aller vite, nous sacrifions l’inclusivité, et avec elle, la puissance d’une équipe engagée autour d’un échéancier qu’elle reconnaît comme le sien.
Expérience personnelle
Au début de ma carrière, je devais orchestrer des travaux de bétonnage en milieu aéroportuaire exploité avec une fenêtre d’exécution réduite à seulement cinq jours. Face à ce défi en apparence insurmontable, j’ai convoqué une réunion avec l’équipe élargie, incluant le client et l’entrepreneur.
Chacun a pu y présenter ses contraintes et enjeux techniques dans un climat d’écoute et de collaboration. Cette transparence a permis d’aligner les objectifs de tous les membres de l’équipe, tout en renforçant la coordination des séquences critiques.
Le résultat fut non seulement des travaux bien réalisés, mais aussi une véritable victoire d’équipe qui a construit un momentum positif pour la suite du projet. L’échéancier n’a pas été imposé ; il a été co-construit. C’était le plan de tous, pas seulement le mien, et cette approche à fait toute la différence.
5 Signes que votre échéancier est à risque
| Ce que vous observez | Ce que ça veut dire |
| Votre Gantt souffre du phénomène de la chute : les premières tâches prennent beaucoup de temps mais le rythme s’accélère nettement vers la fin | Vous avez concentré votre énergie sur la planification des premières activités et avez possiblement sous-estimé le travail à venir en vous disant (volontairement ou pas) que l’on va gérer cela plus tard. |
| Les liens de précédence sur votre Gantt ressemblent à des spaghettis qui s’entendent sur plusieurs pages | La coordination interdisciplinaire n’est possiblement pas complétée et il y a un risque que chacun travaille sur sa partie (silos) |
| Les membres de votre équipe ont manqué de temps depuis la dernière rencontre pour faire leur travail mais vous promettent que leur tâche sera complétée (c’est garanti) pour la prochaine rencontre. | Votre projet n’est pas leur priorité et ce retard est possiblement le premier d’une série. |
| Les membres de votre équipe vous rapportent qu’ils n’ont pas été en mesure d’effectuer le travail car ils n’avaient pas l’information requise | La collaboration n’est pas acquise ou ils n’ont pas compris ce qui était attendu d’eux. Possible déresponsabilisation. |
| Certains membres de votre équipe commencent à s’absenter des réunions (juste pour cette semaine) ou manifestent un niveau d’anxiété élevé. | Le niveau d’engagement est en baisse ou des enjeux se dessine sans que vous ayez l’heure juste (évitement). |
L’analyse de la valeur : un incontournable pour aligner les équipes de projet
Nous sommes souvent entourés d’experts expérimentés ; chacun avec un bagage riche et en possession de solutions éprouvées. Toutefois, des questions demeurent : « Est-ce la meilleure solution pour le contexte ? Peut-on créer des synergies en impliquant l’ensemble des disciplines ou en mobilisant des expertises complémentaires ? »
Dans le contexte actuel, dicté par l’urgence et la restriction des dépenses, l’ajout des activités d’analyse de la valeur peut sembler contre-intuitif, particulièrement en début de projet lorsqu’il n’y a pas encore de concept à optimiser ni de coupures à identifier.
Pourtant, l’analyse de la valeur est beaucoup plus qu’un simple outil de coupures budgétaires ; elle permet de décomposer efficacement un problème, de construire une compréhension commune des objectifs et d’ouvrir un dialogue constructif, car comme un ancien patron me répétait souvent ; « Le plus difficile, c’est de comprendre le bon problème. »
En alignant les efforts de votre équipe, vous en tirerez le plein potentiel. L’analyse de la valeur vous permet de résister à la tendance naturelle d’appliquer une solution connue à un problème (parfois mal) connu et ouvre un dialogue constructif, inclusif qui favorise la cocréation et l’innovation.
Expérience personnelle
Il y a quelques années, je dirigeais un projet d’envergure confronté à d’importants enjeux budgétaires. L’équipe ne cessait de répéter que tout avait déjà été optimisé, que la seule solution restante était d’augmenter le budget. Les tensions entre les parties prenantes paralysaient l’avancement et chaque rencontre se transformait en débat d’experts ; une intervention rapide s’imposait.
C’est en revenant à l’essentiel grâce à une analyse de la valeur, que j’ai pu identifier un enjeu fondamental : nous avions un ensemble de systèmes parallèles et les réels objectifs du projet s’étaient perdus en cours de conception.
Ainsi, en prenant le temps de clarifier les résultats recherchés et de reconstruire un cadre commun, un climat positif s’est rétabli au sein de l’équipe. Cette démarche a permis de transformer des échanges conflictuels en une dynamique collaborative, offrant à chacun la possibilité de contribuer à des solutions alignées sur la valeur globale du projet.
Les pièges du quotidien : quand la pression dicte le rythme
Dans la réalité des projets, ce ne sont pas toujours les grandes décisions stratégiques qui compromettent la performance, mais bien les réflexes du quotidien. Les pièges qui s’installent insidieusement :
- L’empressement à livrer
- La difficulté à hiérarchiser les priorités
- Une vision concentrée sur les arbres rendant la forêt invisible
- Le mode autopilote
Sous pression, les équipes tendent à privilégier l’action immédiate au détriment de la réflexion, ce qui conduit à des compromis mal avisés et à des risques amplifiés.
Un de mes anciens collègues aimait comparer le phénomène à lancer des balles par-dessus un mur : on reçoit une balle et, sans chercher à comprendre pourquoi nous l’avons reçue ni de ce qui est attendu de nous, on s’en débarrasse le plus rapidement possible en la lançant de l’autre côté du mur sans se préoccuper si quelqu’un va l’attraper et savoir quoi faire avec. Évidemment, ceci ne s’applique pas directement à vous, mais vous avez peut-être un collègue qui adopte ce comportement de temps à autre.
Comme chargé de projets, vous devez réaliser que chaque membre de votre équipe décide, de manière individuelle, s’il s’investit pleinement dans le projet, en fonction de ses priorités. Votre rôle est d’influencer positivement cette décision. Cela passe par la gestion proactive, la valorisation des efforts et une présence active. Sans cette vigilance, la pression dicte le rythme, mais elle érode la motivation. Avec elle, vous transformez la pression en énergie mobilisatrice.
Expérience personnelle
J’ai eu la chance, il y a quelques années, de travailler avec une coach fantastique qui m’a sensibilisé au phénomène de l’autopilote ; un danger qui guette les chargés de projet un peu plus expérimentés. En fait, meilleurs sont nos réflexes et notre capacité à résoudre rapidement des enjeux plus nous sommes exposés à ce phénomène.
Devant le flot incessant d’informations entrantes, nous appliquons, avec beaucoup d’efficacité, des solutions connues afin de nous assurer que la roue continue de tourner. Étant donnée notre expérience, cela fonctionne dans la majorité des cas nous permettant ainsi de traverser des journées entières en mode autopilote sans enjeu majeur. Le problème, dans cette situation, est que nous nous trouvons « de facto » en mode réactif, nous faisant donc perdre d’importantes opportunités de bien communiquer avec notre équipe.
Un gestionnaire expérimenté avec une vaste expérience en mégaprojets avec des budgets de quelques milliards me rappelait il y a quelques années que les retards importants et les dépassements budgétaires ne sont pas instantanés, mais plutôt le résultat de plusieurs petites décisions, prises en isolement, quotidiennement par des experts bien intentionnés.
Expérience terrain
4 pratiques clés en gestion de projets
| Action | Description |
| Créer un alignement en amont | Dès le début, clarifier les objectifs et attentes avec toutes les parties, vous y gagnerez tout au long du projet. Pourquoi devons-nous faire ce projet ? Discuter des critères qui seront utilisés en fin de projet pour évaluer le travail. |
| Préparer activement les rencontres d’équipe | Votre équipe vous accorde son attention : rentabilisez ce moment ! Contacter les membres avant la réunion pour valider les états de situation, identifier les enjeux et valoriser le travail accompli. Examinez l’échéancier et anticipez les enjeux; les rencontres devraient être tournées vers les activités à venir. |
| Utiliser les outils en gestion de projets comme leviers de dialogue | L’analyse de la valeur, l’élaboration de l’échéancier, l’identification et la planification des réponses aux risques, la planification des approvisionnements et la planification de la gestion de la qualité sont des outils puissants pour créer un dialogue ouvert avec votre équipe. Le but n’est pas de produire un document, c’est de former une équipe unie. |
| Éviter le pilote automatique | Répondre (survivre) au flot constant de courriels entrants, cocher des cases sur des listes de tâches, faire des rencontres de suivi, remettre des rapports mensuels ; le quotidien d’un chargé de projet est rempli de tâches. Élevez-vous au-dessus du quotidien et commencez à écrire le prochain rapport en influençant les comportements de votre équipe aujourd’hui, maintenant. |
Conclusion
Les projets ne déraillent pas à cause des outils, ou de mauvaise planification, mais à cause de leur usage. En plaçant l’humain au cœur de la stratégie, les gestionnaires se donnent les moyens de livrer des projets plus prévisibles, plus collaboratifs et plus performants.
Envie d’approfondir la question dans votre contexte? Parlons-en.
Jean-Stéphane Bédard, ing., M.ing., PMP
jean-stephane.bedard@strategiaconseil.ca
