Points clés
La collaboration en construction nécessite un alignement systémique sur quatre dimensions distinctes – pas seulement de la bonne volonté et quelques ateliers.
- Les alignements intellectuel et culturel créent la dynamique collaborative.
L’alignement organisationnel la rend durable en alignant les structures contractuelles sur la performance du projet plutôt que sur la protection des positions individuelles.
- L’alignement organisationnel est le plus négligé et le plus structurant.
Les donneurs d’ouvrage qui adoptent des modes collaboratifs sans revoir leurs mécanismes d’incitation contractuelle obtiennent de beaux ateliers, et des résultats décevants.
- Le quatrième alignement, celui des valeurs, n’exige pas la même profondeur pour tous les projets.
Les programmes pluriannuels d’envergure nécessitent cet alignement pour transformer la collaboration fonctionnelle en accomplissement collectif durable.
- La question préalable n’est pas « quel mode choisir? » mais « avons-nous la capacité organisationnelle de créer ces alignements? »
Sans cette préparation, un contrat collaboratif devient simplement un vocabulaire différent pour des pratiques inchangées.
Leçons apprises sur la collaboration
Plus de 250 ateliers de collaboration sur des projets de toutes envergures nous ont appris ceci : les équipes qui performent vraiment ne se contentent pas de se réunir ou d’échanger.
Elles ont créé quelque chose de plus fondamental : un alignement simultané sur quatre dimensions distinctes.
Les équipes qui n’alignent que deux ou trois de ces dimensions font de beaux ateliers, tiennent des réunions constructives, mais finissent par buter sur les mêmes obstacles. Les décisions traînent, les tensions réapparaissent, et le retour aux réflexes traditionnels se fait dès que la pression monte.
Avec le projet de loi 62, les donneurs d’ouvrage publics peuvent désormais expérimenter avec des modes collaboratifs. C’est une opportunité considérable. Mais la possibilité de faire du collaboratif ne garantit pas la capacité de le faire efficacement.
La question n’est donc pas « Devrions-nous adopter un mode collaboratif? » mais plutôt « Sommes-nous prêts à créer les conditions qui transforment un contrat collaboratif en performance collaborative? »
Parce qu’au fond, l’objectif n’est pas d’instaurer la collaboration pour le simple plaisir de créer une bonne ambiance de projet ou parce que c’est le « buzz word » du moment.
On l’instaure parce que des projets d’infrastructures complexes doivent être réalisés. Ces quatre alignements déterminent si le mode collaboratif sera un levier de performance plutôt qu’une nouvelle étiquette sur d’anciennes pratiques.
1. L’alignement intellectuel : comprendre ensemble, décider ensemble
Chaque partie prenante arrive avec sa propre carte mentale du projet.
Sur un projet d’école, l’utilisateur final se préoccupe de l’expérience d’apprentissage. Le responsable de l’entretien évalue la fonctionnalité opérationnelle. L’enseignant analyse les outils pédagogiques. Le gestionnaire surveille l’enveloppe budgétaire. Chacune de ces perspectives est légitime. Chacune optimise une dimension du projet.
Le problème n’est pas la diversité des perspectives. C’est l’absence de compréhension mutuelle de ces perspectives.
Ce que l’alignement intellectuel n’est pas
Ce n’est pas obtenir un consensus sur tout.
Ce n’est pas non plus faire adopter la vision du donneur d’ouvrage par toutes les parties prenantes.
Ce que c’est réellement
L’alignement intellectuel se manifeste lorsque chaque membre de l’équipe peut :
- Articuler les priorités du projet dans les mêmes termes et le même ordre
- Expliquer pourquoi une décision a été prise, même si elle ne favorise pas directement sa discipline
- Se rallier au groupe et défendre cette décision auprès de ses collègues
L’obstacle principal?
Les professionnels utilisent des termes différents, des cadres conceptuels différents, et conceptualisent les problèmes différemment. Cette fragmentation crée des malentendus invisibles. Chacun croit avoir compris, mais les définitions divergent.
Est-ce que votre équipe est alignée intellectuellement?
Posez cette question à cinq membres de votre équipe séparément :
« Quelles sont les trois priorités de ce projet, par ordre d’importance? »
Si vous obtenez cinq réponses différentes, vous n’avez pas d’alignement intellectuel. Vous avez des individus compétents qui travaillent en parallèle, pas une équipe qui pense collectivement.
L’enjeu d’échelle
Plus le projet est complexe, plus cet alignement est difficile à établir, et plus il devient déterminant. Sans lui, chaque décision nécessite une renégociation plutôt qu’une résolution collective. Le coût de cette fragmentation se mesure en semaines de retard, en cycles de révision, en opportunités d’optimisation manquées.
Cet alignement intellectuel est le premier pour une raison : on ne peut pas créer une dynamique collaborative sans d’abord établir un langage commun et une compréhension partagée. Mais comprendre ensemble ne suffit pas. Il faut aussi créer les conditions pour que cette compréhension se traduise en action collective. C’est l’objet du deuxième alignement.
2. L’alignement culturel : créer la dynamique où les idées circulent
On peut réunir des personnes dans une salle sans créer une dynamique collaborative.
L’alignement culturel concerne les mécanismes et les comportements qui permettent aux idées de circuler sans friction, qui transforment le réflexe de « protéger ma position » en « résoudre collectivement ».
Le paradoxe de la collaboration décrétée
Les méthodes de travail collaboratives sont souvent confrontées à une contradiction : il est possible d’élaborer des accords pour favoriser la collaboration, de planifier des réunions hebdomadaires, de créer des big rooms. Pourtant, la dynamique culturelle du projet tend toujours à être axée sur l’adversité : un côté s’oppose à l’autre. Les mécanismes sont là, mais la dynamique ne suit pas.
Les marqueurs d’un alignement culturel réussi
Certains indicateurs ne trompent pas :
- Les parties prenantes restent dans l’équipe du début à la fin du projet (turnover minimal).
- Les participants se déplacent physiquement pour assister aux rencontres plutôt que de les traiter comme des obligations administratives.
- Les problèmes sont discutés avant de devenir des différends formels.
- Les décisions complexes se prennent en heures, pas en semaines.
Notre collègue Arnaud Rogiez l’exprime ainsi :
« Dans les projets collaboratifs que j’anime où cette dynamique s’instaure, les gens restent jusqu’à la fin. Pourquoi? Parce que c’est plus plaisant de travailler dans un mode collaboratif que dans un mode conflictuel. Les gens ont envie d’être là. »
La dimension sous-estimée : la légitimité des contributions
L’alignement culturel se mesure aussi à ceci : chaque personne autour de la table sent que sa contribution sera prise au sérieux, que son intervention ne sera pas jugée, mais considérée. Cette légitimité perçue change tout : les gens partagent ce qu’ils pensent vraiment, pas ce qu’ils estiment prudent de dire.
La limite des ateliers
Les ateliers PCI et les big rooms sont des mécanismes nécessaires, mais insuffisants. L’alignement culturel se révèle dans les couloirs, dans les échanges de courriels, dans les microdécisions quotidiennes. Un projet peut avoir d’excellents ateliers mensuels et une culture quotidienne qui reste fragmentée.
La question diagnostique : « Comment votre équipe gère-t-elle les désaccords entre les ateliers formels? »
Cette culture collaborative, aussi solide soit-elle, reste fragile si elle repose uniquement sur la bonne volonté. Dès que la pression monte, les gens retombent dans les comportements que leur contrat récompense. L’alignement culturel crée la dynamique, mais l’alignement organisationnel la rend durable.
3. L’alignement organisationnel : quand la structure contractuelle sert la performance
On peut créer une excellente culture collaborative et voir le projet s’effondrer quand même. Pas par manque de bonne volonté, mais parce que la structure contractuelle récompense les mauvais comportements.
Dans les modes de réalisation traditionnels, chaque organisation optimise rationnellement ses propres intérêts :
- L’entrepreneur maximise ses revenus en identifiant des extra légitimes
- Le professionnel minimise son exposition au risque par des spécifications conservatrices
- Le donneur d’ouvrage transfère le maximum de risque contractuellement
Aucune de ces stratégies n’est répréhensible individuellement. Chacune est logique dans son cadre contractuel. Le problème est systémique : les intérêts de chaque organisation divergent de l’intérêt du projet.
La question fondamentale
L’alignement organisationnel se résume à cette interrogation : est-ce que la structure contractuelle récompense les comportements qui servent la performance du projet, ou récompense-t-elle les comportements qui protègent les positions individuelles?
Le mode RPI comme illustration
La Réalisation de Projet Intégrée pousse cet alignement à son niveau maximal. Le mécanisme du prix cible crée une interdépendance économique directe :
- Si le projet performe sous le budget estimé, les économies sont partagées selon une formule prédéfinie
- Si le projet dépasse le budget, les parts de profits anticipés ne sont pas versées.
- Conséquence : Le client assume le dépassement, mais les participants ne font pas de profit si le projet ne performe pas
Cette structure transforme la dynamique fondamentale de la collaboration. Un problème technique qui surgit en construction n’est plus une opportunité pour l’entrepreneur de documenter un extra ni une occasion pour le professionnel de démontrer que ses plans étaient adéquats. C’est un problème collectif qui affecte les résultats financiers de tous.
L’innovation, l’optimisation, la prévention des problèmes deviennent des réflexes naturels plutôt que des exceptions coûteuses.
Au-delà du RPI
L’alignement organisationnel ne requiert pas nécessairement un mode RPI complet. D’autres structures peuvent créer des convergences d’intérêts partielles. L’essentiel est d’analyser honnêtement : où nos structures contractuelles créent-elles des incitations contradictoires avec la performance du projet?
On jumelle collaboration ET performance en alignant les intérêts organisationnels. La collaboration n’est pas une fin en soi – c’est un moyen d’atteindre la performance. Si les structures organisationnelles ne récompensent pas cette performance collective, la collaboration reste un exercice superficiel.
Le test critique
Imaginez un problème majeur qui survient en construction. Demandez-vous : est-ce que notre structure contractuelle pousse chaque partie à documenter sa non-responsabilité, ou à contribuer à la résolution? La réponse révèle votre niveau d’alignement organisationnel.
Notre collègue Jean-Stéphane Bédard rappelle : « Les membres d’une équipe font tout en leur pouvoir pour atteindre les objectifs qui leur ont été attribués. Si ces objectifs divergent, les actions divergeront. »
L’alignement organisationnel rend la collaboration durable en alignant les incitations économiques. Mais même avec les bonnes structures, une question reste : quelle profondeur de collaboration visons-nous réellement? C’est là qu’intervient le quatrième alignement.
4. L’alignement des valeurs : la profondeur qui distingue les programmes majeurs
Les alignements intellectuel, culturel et organisationnel créent une collaboration performante. L’alignement des valeurs crée quelque chose d’autre : une collaboration où les gens trouvent un accomplissement professionnel, pas seulement des livrables réussis.
L’alignement des valeurs concerne la confiance, le respect, la transparence, l’engagement envers le succès collectif avant le succès individuel. C’est l’alignement le plus profond, le plus long à développer, et celui dont le niveau requis dépend souvent de la durée et de la complexité du programme.
La question de la profondeur et du temps
Voici une distinction rarement articulée : on peut atteindre les trois premiers alignements et créer de la collaboration efficace sur des projets de durée limitée. On peut échanger des idées, créer une bonne dynamique, aligner les intérêts contractuels – sans nécessairement développer une confiance profonde.
Pour un projet d’un an, ce niveau peut suffire. Les mécanismes compensent. Les structures tiennent. La collaboration fonctionne.
Pour un programme pluriannuel, avec des équipes qui travaillent ensemble sur des cycles répétés, l’alignement des valeurs devient différenciant. C’est ce qui transforme « ça fonctionne » en « c’est remarquable ». C’est ce qui permet l’accomplissement professionnel et personnel au niveau du projet, pas seulement l’accomplissement des livrables.
Ce qui ne peut pas être simulé
Les valeurs partagées se révèlent sous pression. Quand un problème majeur survient, quand les délais se compriment, quand les budgets sont menacés, on cherche un responsable ou une solution? Protège-t-on notre position ou l’intérêt du projet?
L’implication pour la sélection
Si l’alignement des valeurs est visé, notamment pour des programmes d’envergure, il doit devenir un critère de sélection explicite des équipes. Il est possible d’écrire sur papier qu’on valorise la collaboration. C’est plus difficile d’y ajouter la confiance, l’ouverture d’esprit, la capacité de consensus. Ces qualités se valident en entrevue, idéalement en entrevues d’équipe où l’on observe les interactions, pas seulement les compétences individuelles.
Le niveau d’ambition à définir
Tous les projets ne requièrent pas le même niveau d’alignement des valeurs. La question stratégique est : pour ce programme spécifique, quelle profondeur de collaboration visons-nous? Une collaboration fonctionnelle et efficace, ou une collaboration qui crée un accomplissement collectif durable?
La réponse détermine l’énergie et le temps à investir dans ce quatrième alignement. Mais peu importe le niveau visé, une chose demeure : ces quatre dimensions ne peuvent être traitées isolément.
Conclusion : Les quatre alignements comme système intégré
Ces quatre alignements ne fonctionnent pas en série, mais en système.
On ne peut pas dire : « Nous avons l’alignement intellectuel et culturel, nous nous occuperons de l’organisationnel plus tard. » Chaque dimension influence les autres. Un déficit sur une dimension fragilise les trois autres.
Plus précisément : les alignements fonctionnent comme des niveaux de profondeur progressive. L’intellectuel et le culturel peuvent se développer rapidement et créer une collaboration fonctionnelle. L’organisationnel structure cette collaboration vers la performance. Le quatrième, les valeurs, détermine si cette performance collaborative devient quelque chose de plus durable et profond, particulièrement sur les programmes d’envergure.
La question préalable pour les donneurs d’ouvrage
Avant d’adopter un nouveau mode de réalisation, l’analyse critique ne porte pas sur le mode lui-même. Elle porte sur la capacité organisationnelle : sommes-nous prêts à créer ces quatre alignements? Avons-nous les mécanismes, les compétences, la culture interne pour les développer et les maintenir?
Sans cette préparation, un contrat collaboratif devient simplement un document qui utilise un vocabulaire différent pour des pratiques inchangées.
L’enjeu pour l’industrie
Les projets d’infrastructure majeurs au Québec ont besoin de plus que de nouvelles structures contractuelles. Ils nécessitent des organisations qui comprennent que ces quatre alignements – intellectuel, culturel, organisationnel, et selon l’ambition, celui des valeurs – sont ce qui transforme les intentions collaboratives en résultats mesurables.
C’est ce qui distingue les projets qui performent de ceux qui déçoivent, indépendamment du mode de réalisation choisi.
