Épisode 2
Dans beaucoup d’organisations, le portefeuille de projets ressemble à une liste d’épicerie. On ajoute, on ajoute encore, jusqu’au moment où les ressources ne permettent plus de tout faire correctement. Ou encore, on saupoudre les budgets sur l’ensemble des besoins, sans jamais vraiment répondre à aucun.
La solution n’est pas d’en faire plus. C’est de choisir les bons projets.
C’est ce que Patrick Vallerand et Jean-Stéphane Bédard explorent dans le deuxième épisode de la série Les 10 décisions stratégiques pour réaliser vos projets d’infrastructure.
Urgent ou stratégique : une distinction qui a des conséquences
Un projet urgent remet l’organisation dans l’état où elle était. On répare ce qui est brisé. On maintient la valeur existante.
Un projet stratégique, lui, crée de la valeur sur le long terme. Il est aligné sur une vision, sur une direction que l’organisation s’est donnée.
Le problème : le besoin de ce matin prend presque toujours le dessus sur le besoin dans dix ans. On finance l’urgent, on reporte le stratégique. Et ce report finit par coûter cher, parce que la valeur qu’on n’a pas créée aujourd’hui ne se rattrape pas facilement demain.
La bonne gestion de portefeuille, c’est avancer les deux de front, de façon coordonnée.
Des critères de priorisation qui reflètent des choix, pas des compromis
Prioriser ne consiste pas à déterminer quel projet passe en premier dans la file. C’est décider où investir des ressources limitées pour maintenir ce qui existe tout en construisant ce qui vient.
Les organisations qui s’en sortent bien ont établi des critères pondérés, une méthodologie, et elles l’appliquent. Mais les critères seuls ne suffisent pas. Ce qui fait la différence, c’est d’amener les bonnes parties prenantes à les valider ensemble. Parce que l’alignement sur les priorités ne se décrète pas : il se construit.
Jean-Stéphane Bédard va plus loin. Ce qui retient son attention, c’est l’alignement de la prise de décision à l’intérieur de l’organisation. Chaque personne dans une équipe de projet prend plusieurs décisions chaque jour. Si ces décisions ne sont pas alignées avec la stratégie globale, les écarts s’accumulent silencieusement.
La gouvernance, la clarification des rôles décisionnels et même l’invitation à la dissidence en amont font partie des outils pour éviter ce glissement.
Remettre en question une décision déjà prise : force ou recul?
Une idée traverse tout l’épisode : les meilleures décisions sont celles qu’on prend avec l’information disponible au moment où on les prend. Mais l’information évolue, le contexte change et les besoins se précisent.
Revenir sur une décision déjà prise est souvent perçu comme une perte de temps. C’est en réalité là que les dérapages commencent : quand on laisse aller une mauvaise orientation par refus de remonter le courant.
Être stratégique, c’est aussi accepter l’incertitude inhérente à la prise de décision, et se donner les mécanismes pour revalider les choix aux bons moments du projet.
Un portefeuille de projets qui reflète des choix assumés est plus solide qu’un portefeuille qui reflète des compromis internes.
Prendre des décisions stratégiques, ça veut dire mettre de côté des choses qu’on aurait aimé faire. Cette capacité de renoncement est souvent celle qui manque le plus dans les organisations qui peinent à avancer.
Dans l’épisode 2, Patrick et Jean-Stéphane détaillent les critères de priorisation, le rôle de la gouvernance dans l’alignement organisationnel, et pourquoi les modes collaboratifs améliorent la qualité des décisions en amont.
