Épisode 3
Dans la plupart des projets, le budget est établi tôt, puis défendu. Des choix se font en fin de conception, sous pression, quand les marges de manœuvre sont minces.
L’analyse de valeur propose l’inverse : s’arrêter délibérément, en amont, pour questionner ce que le projet doit vraiment faire, et ce qu’il n’a pas besoin de faire.
Ce n’est pas un exercice de réduction de coûts, mais bien un exercice de clarification des besoins. C’est ce qu’Arnaud Rogiez et Patrick Vallerand explorent dans le troisième épisode de la série Les 10 décisions stratégiques pour réaliser vos projets d’infrastructure.
Une hypothèse de départ peut valoir plusieurs centaines de milliers de dollars
Lors d’un projet de stade universitaire, nous avions été mandatés pour valider le budget alors qu’un dépassement de coûts était anticipé. En atelier, nous avons questionné les dimensions du terrain de soccer.
Les dimensions avaient été établies pour permettre l’accueil de compétitions internationales officielles. Mais, nous avons posé la question suivante : quelle est la norme exacte ?
Quelques minutes de recherche ont permis de la retrouver. La norme prévoyait une fourchette, et le projet se situait au maximum sur les deux axes.
Le client confirmait ne pas avoir exigé ce maximum. Un terrain conforme aux critères minimaux suffisait. En ajustant les dimensions, nous avons identifié une piste d’optimisation de plusieurs centaines de milliers de dollars, générée par l’effet combiné sur l’enveloppe du bâtiment, les superficies et les volumes d’air à traiter.
Une prémisse, jamais remise en question, avait traversé les étapes de conception sans se justifier.
Ce que les chiffres ne capturent pas entièrement
Sur nos quinze derniers exercices, les optimisations de coûts se situent en moyenne autour de 7 %, avec des résultats variant de 2 % à plus de 20 % selon les projets et l’ouverture des équipes.
Mais réduire cet exercice à un pourcentage d’économies, c’est en manquer l’essentiel.
Des équipes qui travaillent depuis des mois se retrouvent parfois (et parfois pour la première fois) à discuter ensemble de ce que le projet doit vraiment accomplir.
Les hypothèses implicites deviennent explicites et les décisions documentées. Quand une idée écartée en atelier est ramenée six mois plus tard, la trace évite de recommencer l’analyse à zéro.
Quand l’intégrer l’analyse de valeur
Plus tôt dans la conception, plus les pistes d’optimisation ont d’impact. Dès le programme fonctionnel et technique ou la phase concept, le projet est suffisamment défini pour être questionné, mais pas encore figé.
Notre recommandation : planifier l’exercice dans le programme de gestion de projet dès le départ, à des points de contrôle précis. Si l’étape s’avère inutile, on l’annule. Mais sa présence dans le plan signale à toute l’équipe que la remise en question systématique fait partie de la façon de travailler.
Dans un contexte où les besoins en infrastructures dépassent les budgets disponibles, l’analyse de valeur est l’un des seuls mécanismes qui permet d’y répondre sans compromettre ce qui compte vraiment.
Dans l’épisode 3, Arnaud et Patrick détaillent les trois étapes du processus, les conditions qui en maximisent les résultats, et pourquoi cet exercice devrait être systématique dans tous les projets.
