Saviez-vous que votre projet de construction et vos prochaines vacances familiales ont plusieurs points en communs?
Aussi vrai qu’on ne puisse commencer un voyage sans connaître sa destination, il faut déterminer, dès le début d’un projet, ce qu’il cherche à accomplir et la façon dont son succès sera évalué (1). Bien définir ces objectifs est essentiel au succès d’un projet (2).
Il faut donc prendre en compte les besoins de chacun, tout comme lorsqu’on planifie des vacances. De quel type de vacances avez-vous besoin : repos, découverte, réunion de famille? Vous devez également vous assurer que des activités sont offertes aux enfants, que les installations sont accessibles aux grands-parents, et que tous reviennent en bonne santé.
Poursuivons notre analogie. Seriez-vous prêt à dire que vos vacances ont été un succès uniquement si vous avez respecté votre budget, et les deux semaines allouées? Vous serez d’accord que plusieurs autres facteurs entrent en ligne de compte.
Voyons alors comment définir des buts spécifiques à votre projet pour en maximiser les bénéfices et mesurer concrètement son succès.
Le processus de définition des objectifs d’un projet de construction
On limite souvent, et à tort, la mesure du succès d’un projet de construction au respect du budget et de l’échéancier. Il émane plutôt d’un besoin, un désir de l’organisation, ou de ses parties prenantes.
Dans l’industrie de la construction, le respect de la triple contrainte coûts/délais/qualité est généralement considéré comme le critère de succès des projets (3). Dans cette optique, le respect du budget compte en moyenne pour 30 % du succès perçu, le respect de l’échéancier pour 21 %, et la qualité pour 17 %.
Des critères comme la sécurité, la satisfaction des parties prenantes (PP) ou l’impact sur l’environnement ne composent alors que le tiers des critères du succès. Pourtant, elles ont souvent motivé ou initié le projet!
Le budget n’est qu’une ressource, et le respecter doit être considéré comme une contrainte plutôt qu’un objectif en soi.
En effet, les objectifs réels d’un projet de construction majeur doivent répondre aux besoins des parties prenantes, en particulier du client et des utilisateurs finaux. Dès le début du projet, un consensus sur ces objectifs doit être trouvé, afin de viser la satisfaction et les bénéfices pour tous (2). La prise en compte des intérêts de chacun assure également une unité et une coopération accrue.
En se basant sur les besoins des parties prenantes, et sur les politiques de l’organisation, on peut :
- formuler les buts du projet;
- définir des objectifs pour chaque but;
- mettre au point des indicateurs clés de performance (ICP) pour suivre l’évolution de l’atteinte de ces objectifs.
Ce processus est illustré dans la Figure 1 ci-dessous.
Figure 1 – Processus de définition des objectifs d’un projet de construction
Il est alors possible de déterminer sous quelle forme le projet sera réalisé en fixant un livrable qui répond au mieux aux objectifs, compte tenu des ressources disponibles, des contraintes (environnementales, urbanistiques, en matière de normes, etc.), et des risques, et ce sur toute la durée de vie de l’ouvrage (1).
Les buts du projet, c’est-à-dire sa finalité, doivent être détaillés :
- Quels problèmes souhaite‑t‑on résoudre ?
- Quels besoins doit-on satisfaire (2)?
Le projet devient l’instrument qui permet d’atteindre les buts de l’organisation (3).
Les objectifs SMART
Les objectifs du projet précisent les critères qui serviront à évaluer le succès du projet. Selon notre expérience, la manière la plus efficace de le faire est d’impliquer les parties et d’utiliser une méthode éprouvée. Nous recommandons généralement de définir des objectifs SMART.
Les objectifs SMART permettent de suivre le progrès (ou l’avancement) réalisé au cours du projet grâce aux critères utilisés et présentés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 1 Critères d’un objectif SMART
| Spécifique | Un objectif spécifique attire un résultat précis (5); l’objectif doit donc être clair (3), sans jargon ni acronyme, et présenter autant d’informations que nécessaire (6).
Les paliers de valeurs cibles doivent être précis, en évitant de ne donner qu’une gamme de valeurs acceptables. |
| Mesurable
|
Les données doivent être mesurables via des indicateurs clés de performance mis à jour facilement, et ce qu’elles soient qualitatives ou quantitatives (6). |
| Atteignable
|
Un objectif doit être réaliste et il doit pouvoir être atteint grâce au travail de l’équipe projet. |
| Réalisable et pertinent | Un objectif doit être aligné avec les intérêts de l’organisation (1). |
| Temporel (Astreint dans le temps) | La notion d’échéances doit être intégrée indépendamment à chaque objectif au moyen d’une date limite, en jalonnant, au besoin, le projet d’objectifs provisoires (5). L’échéancier induit doit être clair, sensé et promu largement auprès de l’équipe projet (6). |
Les indicateurs clés de performance (ICP)
Enfin, des ICP doivent être mis au point pour chaque objectif. Les intrants, les extrants et les résultats des processus de gestion doivent être surveillés pour mieux réagir face au changement. On doit chercher à créer des ICP quantitatifs révélateurs de l’avancement du projet et d’autres, qualitatifs, pour cerner les ressentis subjectifs et recevoir des retours des parties prenantes.
La communication nécessaire pour le suivi des ICP varie. Elle doit s’adapter aux interlocuteurs qui fournissent ces données.
Il est ensuite nécessaire d’ordonnancer les données recueillies en bases de données (2), et de les interpréter pour prendre de bonnes décisions en cours de projet.
L’implication des parties prenantes
À l’étape de la définition des objectifs, il est important de bien impliquer les parties prenantes afin de maximiser leur participation active et positive dans le projet. Ceci assure que les objectifs du projet sont alignés avec ceux de l’organisation, sans faire abstraction des réalités de terrain, des spécificités socioculturelles et de l’environnement. Il faut donc prévoir des moments pour des rencontres d’échange qui favorisent le dialogue (4).
Une fois le système d’objectifs du projet établi, on connaît la « destination » du projet.
Il convient alors de chercher la meilleure feuille de route (13), c’est-à-dire la solution optimale pour répondre aux objectifs, en prenant en compte des ressources, des contraintes et des risques. Les décisions au cours du projet sont alors prises en toute connaissance de cause, évitant de se baser uniquement sur l’expérience ou l’intuition (2).
Les catégories majeures d’objectifs et les bonnes pratiques
Il existe une infinité d’objectifs pour les projets de construction. Ils dépendent notamment du domaine de construction, des profits visés, de la stratégie de positionnement sur un marché, etc.
Cependant, certaines grandes catégories d’objectifs sont récurrentes, fédératrices et admises comme étant de bonnes pratiques.
Développement durable
Parmi ces catégories, on retrouve les objectifs orientés selon les principes du développement durable (DD). Ce concept d’équilibre social, économique et environnemental (15) fait l’objet d’un consensus, puisqu’il touche toutes les parties prenantes. Il est le prérequis à la durabilité des ouvrages de construction sur leur cycle de vie (8).
L’industrie de la construction, qui est responsable de 40 % de la consommation énergétique annuelle mondiale, est source d’une part conséquente des émissions de substances polluantes (3). Il se doit de trouver un compromis entre l’atteinte de ses objectifs classiques et les considérations relatives au DD (8).
Qualité
Bien qu’il soit difficile d’évaluer objectivement la qualité d’une conception d’ingénierie, les objectifs de qualité restent également essentiels aux projets, car ils sont l’expression principale des attentes communes des PP.
Fiabilité
La fiabilité, c’est-à-dire la qualité conforme aux besoins identifiés des PP sur toute la durée de vie de l’ouvrage, est l’extension du concept de qualité dans le temps et se rattache, par conséquent, au DD. L’implantation de processus de gestion totale de la qualité présente, à cet égard, des avantages certains dans l’atteinte des objectifs de projet (5).
Santé et sécurité
Enfin, les objectifs liés à la santé et à la sécurité au travail demeurent fondamentaux lors de la réalisation d’un projet de construction. Bien que souvent mesurés en fonction des échecs de sécurité (taux d’accidents, par exemple), il est préférable de créer des ICP portant sur la culture de sécurité dans l’organisation, tels que :
- la prise en compte des risques;
- la formation des cadres en sécurité;
- la surveillance des groupes à risques;
- le signalement des presque accidents et l’engagement de la direction à y donner suite;
- etc.
Conclusion
En conclusion, chaque projet de construction est unique, mais une chose est certaine. Les responsables de projet de construction majeur font face à de nombreuses décisions, de la phase de planification à la livraison du projet. Pour s’assurer que chacune de ces décisions soit en accord avec les objectifs de projet, il est incontournable de les définir convenablement.
Ainsi, bien définir ses objectifs est indispensable pour satisfaire au mieux toutes les parties prenantes et évaluer le succès du projet en cours de réalisation, ainsi qu’à sa clôture (2). Ceci est nécessaire pour voir le succès au-delà du respect du budget ou de l’échéancier. Implanter, et même institutionnaliser ces pratiques dans les habitudes des organisations, garantis que la valeur des ouvrages est alors maximisée.
Références
- Kloosterman, Vivian. 2014. « How setting goals and objectives for projects leads to successful outcomes ». In Continuing Professional Development. En ligne. <http://continuingprofessionaldevelopment.org/setting-goals-and-objectives-for-projects-leads-to-successful-outcomes/>. Consulté le 10 juillet 2015.
- Cha, Hee Sung et Chan Kyu Kim. 2011. « Quantitative approach for project performance measurement on building construction in South Korea ». KSCE Journal of Civil Engineering, vol. 15, no 8, p. 1319-1328.
- Yaoxing, Wu et Chen Whenghui. 2010. « Implementing environmental management as construction project management objective ». In 2010 International Conference on Management and Service Science (MASS 2010). (Wuhan, 24-26 août 2010). Piscataway (NJ) : IEEE.
- Gluch, Pernilla et Christine Räisänen. 2012. « What tensions obstruct an alignment between project and environmental management practices? ». Engineering, Construction and Architectural Management, vol. 19, no 2, p. 127-140.
- Miller, Brian. 2011. « The purpose of project management and setting objectives ». In Project Smart. En ligne. Consulté le 4 avril 2019.
- Mathis, Keith. 2011. « Setting measurable project objectives ». In Project Smart. En ligne. http://www.projectsmart.co.uk/ setting-measurable-project-objectives.php. Consulté le 4 avril 2019.
- Tao, Ran et Chi-Ming Tam. 2013. « System reliability theory based multiple-objective optimization model for construction projects ». Automation in Construction, vol. 31, p. 54-64.
- Zimmermann, Mark, Hans-Jörg Althaus et Anne Haas. 2005. « Benchmarks for sustainable construction: A contribution to develop a standard ». Energy and Buildings, vol. 37, p. 1147-1157.
