Les dépassements de coûts de nombreux projets de construction font souvent la manchette.
D’ailleurs, entre 2009 et 2013, 500 millions de dollars ont été dépensés en frais excédentaires lors de travaux de construction dans le cadre de projets publics, des coûts qui auraient pu être évités en grande partie avec des pratiques de gestion plus rigoureuse (référence).
Les dépassements de coûts touchent tout autant des projets de construction du secteur privé, tous pays confondus. Pour le Chunnel, ou tunnel sous la Manche, achevé en 1994, les dépassements de coûts d’élèvent à 21 milliards de dollars, soit 80% de plus que prévu par le budget initial (référence).
Un des projets de construction les plus coûteux de l’histoire, le Chunnel a été financé en privé par des prêts bancaires et par la vente d’actions. Toutefois, les actionnaires d’origine ont perdu la majorité de leur investissement en raison des dépassements de coûts!
Les dépassements de coûts peuvent-ils être évités?
Oui, il y a bel et bien des projets qui respectent les budgets, mais ils font moins souvent la manchette. Leur succès n’est pas le fruit du hasard. Les gestionnaires de ces projets ont su mettre en pratique des méthodes éprouvées.
Si vous êtes un donneur d’ouvrage, il est possible de garder la pleine maîtrise des coûts à toutes les étapes du projet en utilisant les sept pratiques suivantes.
1. Établir un budget de référence réaliste
Les ressources étant généralement limitées, le budget constitue la contrainte majeure dans l’atteinte des objectifs d’un projet de construction. Il faut donc identifier lors de la planification tous les facteurs pouvant avoir une influence sur le budget.
L’estimation budgétaire initiale doit être exécutée selon une méthode éprouvée, incluant prévoir des contingences suffisantes en fonction des risques identifiés. Lors de cette phase, ces pratiques reconnues dans l’industrie sont recommandées pour assurer la précision de l’estimation qui correspond au niveau de précision de la portée du projet.
L’objectif est de faire un inventaire détaillé des éléments du projet, et ce, en évitant le piège du biais optimiste. On parle ici de relever les quantités, les matériaux, etc. Ainsi, le budget servira de référence dans la gestion des étapes subséquentes du projet (référence 1).
Ce type d’analyse à d’ailleurs été réalisé par Stratégia Conseil pour la Société de transport de l’Outaouais et son projet Rapibus. Cette étude peut être consultée en cliquant ici.
2. Définir les points de contrôle et les livrables
Même si tous les intervenants s’entendent sur l’importance de respecter les limites budgétaires du projet, celles-ci peuvent devenir difficilement contrôlables en cours de route, et engendrer des dépassements de coûts.
Pour rester en maîtrise d’un projet, et maximiser ses performances, il faut effectuer des contrôles à diverses étapes-clés. Lors de ces points de contrôle, les livrables d’une phase sont revus avant de passer à la suivante. Les revues de conception et le contrôle de qualité en sont de bons exemples.
Ces points de contrôle sont des temps d’arrêt qui donnent l’occasion de :
- réévaluer les coûts;
- revoir les marges allouées aux budgets et aux retards;
- mettre à jour les risques et les contingences du projet.
Il est important de planifier ces points de contrôle en amont et de spécifier les livrables à examiner, de même que les critères de qualité.
3. Prévoir des contingences pour les retards et respecter l’échéancier
Les retards en construction se traduisent souvent par des dépassements de coûts. Il y a alors des conséquences à la fois sur les budgets et l’échéancier. À première vue, de légères modifications peuvent sembler sans importance. Toutefois, c’est l’accumulation de nombreux ajournements, dus à de petites modifications, qui augmenteront de façon significative les retards et les coûts du projet.
Comme on prévoit des contingences dans la gestion des coûts, il est également judicieux de prévoir des contingences de temps dans l’échéancier. Un expert dans ce domaine pourra évaluer les risques du projet à l’aide de plusieurs paramètres. Les contingences seront donc définies spécifiquement en fonction du projet.
4. Effectuer des revues de conception et analyse de constructibilité
Les plans et les devis doivent être analysés afin de s’assurer qu’ils sont complets. Leur contenu doit par ailleurs être validé avant la phase de construction.
L’objectif de cette pratique est double :
- Repérer et de corriger les erreurs, les omissions ou les incohérences entre disciplines.
- Vérifier que les solutions techniques retenues sont optimales en matière d’efficacité et de coûts sur le cycle de vie de l’ouvrage.
Rappelons que les réductions de coûts effectuées tôt dans les phases de planification sont les plus substantielles. C’est pourquoi des périodes de temps doivent être réservées pour ces activités en début de projet. Elles serviront à présenter des mesures et des objectifs qui seront compris de tous les professionnels, et validés par le propriétaire du projet.
5. Optimiser les composantes du projet
Des ateliers d’analyse de la valeur se révèlent également très bénéfiques lorsque réalisés au début de la planification. Ces ateliers se tiennent en équipe multidisciplinaire pour encourager la communication et la coopération entre les intervenants.
L’équipe suivra un cheminement en trois étapes : optimisation des besoins, choix des meilleures options, et réduction des coûts et des délais. L’objectif de ces ateliers est de définir les fonctions auxquelles l’ouvrage doit répondre, ainsi que leurs coûts et leurs importances.
C’est l’occasion de revenir sur les besoins essentiels du projet. Celui-ci est décortiqué pour identifier les priorités, ainsi que les éléments secondaires. Pour atteindre l’équilibre entre besoin et budget, il faut valider le concept ainsi que et la solution proposée. On pourra alors déterminer si le budget est respecté ou encore, si celui-ci ne correspond pas aux besoins. Il est ainsi possible d’optimiser le projet tout en respectant le budget.
Pour mener ces ateliers, il est fortement recommandé de faire appel à un planificateur externe expert dans le domaine. Ce dernier aura un regard nouveau sur le projet et pourrait remettre en question les décisions prises.
Il sera ensuite possible de faire des choix ou des modifications de conception orientés vers le meilleur produit au moindre coût. La valeur de l’ouvrage sera ainsi maximisée (référence 2).
6. Établir un processus de gestion des changements et éviter les changements de programme tardifs
Des changements de programme surviennent souvent en cours de projet. Ceux-ci peuvent entraîner des dépassements de coûts et des retards importants, surtout lorsqu’ils surviennent une fois la conception achevée. De plus, les coûts de reprise de travaux, ou les frais de règlement de différends nuiront tout particulièrement au succès du projet.
Les revues de conception, mentionnées au point 4, ainsi qu’une bonne analyse de risques, ont pour but d’éviter ce genre de situation. Si un changement de programme est jugé essentiel par le donneur d’ouvrage, il ne devrait être approuvé que si l’on obtient des fonds supplémentaires au budget initial.
Certaines modifications au projet ne peuvent pas être évitées. Afin de gérer ces changements, une procédure formelle préalablement établie est nécessaire pour toute demande de modification, sa mise en œuvre et la gestion des ressources qui y sont consacrées.
Chaque proposition de modification doit être communiquée aux décideurs avant d’être appliquée. Une étroite communication transversale aidera les autres intervenants à cerner rapidement les conséquences de chaque changement en termes de coûts, de délais, de qualité des livrables et les autres impacts collatéraux. En documentant adéquatement ces changements, les responsables du projet seront en mesure de l’autoriser et de la rejeter, selon le cas, en toute connaissance de cause.
7. Mettre en place des indicateurs de performance
Le succès des projets de construction dépend d’une multitude de variables. Les tableaux de bord permettent de sélectionner un nombre restreint d’indicateurs-clés qui donnent une image rapide et précise de la santé d’un projet. Ces indicateurs renseignent, par exemple, sur les dépenses budgétaires, l’avancement des travaux, les retards, les risques ou encore les jalons.
En bref, cela permet aux donneurs d’ouvrage ou à leurs représentants de garder le contrôle du projet et, notamment, des coûts. Les tableaux de bord facilitent les prises de décisions rapides, malgré la complexité des enjeux et des facteurs qui influencent le projet.
Les données pertinentes au projet, et nécessaires pour en faire la synthèse, seront identifiées pour construire des tableaux de bord sur mesure pour le projet.
Conclusion
La meilleure façon d’éviter les dépassements de coûts est d’instaurer de bonnes pratiques de gestion de projet de la planification jusqu’à la mise en service. Une bonne analyse et une pleine compréhension du projet dès le départ permettront de structurer et de distribuer les coûts, en tenant compte des éléments pouvant affecter le budget. Si vous entreprenez un projet majeur de construction, assurez-vous d’être entouré d’experts qui seront en mesure de vous accompagner pour assurer la pleine maîtrise de vos projets.
Références :
- Ling, Jiang et Juan Du. 2014. « An accurate prediction method for budgets of large construction project». In 2014 International Conference on Advances in Materials Science and Information Technologies in Industry. (Xian, 11-12 janvier 2014), p. 4139-4143. Xian : Trans Tech Publications.
- Zhang, Yan et Junsheng Mu. 2013. « Discussion on Function Analysis Stage of Value Management In construction Industry ». Applied Mechanics and Materials, vol. 405-408, p. 3447-3450.
